Por Rodolfo Dumas Castillo
En los últimos años se ha popularizado en el entorno empresarial la tesis de que toda empresa debe tener un propósito. No basta con producir, vender o generar utilidades. Ahora debe “transformar”, “impactar”, “cambiar el mundo”. El lenguaje corporativo se ha llenado de declaraciones heroicas. Las páginas web proclaman misiones trascendentes, las juntas directivas hablan de legado y los departamentos de mercadeo construyen narrativas morales. Quien se atreva a sugerir que quizá la empresa no vino a redimir a la humanidad corre el riesgo de parecer cínico o anticuado. Sin embargo, nos parece oportuno hacer algunas reflexiones sobre el particular.
La idea del “propósito” empresarial no surgió espontáneamente. Fue popularizada por autores como Simon Sinek, que invitó a las organizaciones a empezar por el “por qué”, y reforzada por foros globales como el World Economic Forum, que promovieron la noción de un capitalismo orientado a todos los grupos de interés. El mensaje caló hondo y consolidó la idea de que las empresas no solo existen para generar beneficios, sino para cumplir una misión social.
Pero décadas antes de esta ola discursiva, Peter Drucker había formulado una idea mucho más sobria, y paradójicamente más exigente, al expresar que “el propósito de una empresa es crear un cliente”. No salvar al mundo. No liderar causas abstractas. No proclamarse agente moral universal. Crear un cliente. Detrás de esa frase hay una arquitectura conceptual precisa ya que implica entender necesidades reales, diseñar propuestas de valor, innovar, asignar recursos con racionalidad y sostener una organización capaz de servir consistentemente al mercado. Es una tarea técnica, no retórica.
Cuando el propósito se convierte en exigencia cultural, empieza a funcionar como sustituto de la buena gestión. Muchas empresas declaran que quieren “construir un futuro sostenible” mientras carecen de sistemas de control interno robustos. Hablan de “empoderar comunidades” mientras no han profesionalizado su gobierno corporativo. Prometen “transformar industrias” sin una estrategia clara de asignación de capital.
El problema no es tener propósito, sino usarlo como maquillaje. La empresa, antes que relato, es estructura, contrato, gestión de riesgo y disciplina financiera. Es toma de decisiones bajo incertidumbre. Cuando esa base es débil, el discurso moral no la sustituye; apenas la disimula.
Durante décadas, economistas como Milton Friedman defendieron la idea, incómoda pero conceptualmente precisa, de que la responsabilidad principal de la empresa es generar valor dentro del marco de la ley. Esa tesis fue caricaturizada como insensible o reduccionista. Sin embargo, en contextos institucionales frágiles, esa afirmación adquiere una dimensión distinta. Generar valor económico real, cumplir contratos, pagar impuestos, respetar regulaciones y sostener empleo formal no es una ambición menor. Es, en sí misma, una contribución social sustantiva.
Si combinamos a Drucker con Friedman, la conclusión no es fría; es estructural. La empresa crea clientes, y al hacerlo genera riqueza. Si lo hace dentro de reglas claras, contribuye al orden institucional. Esa secuencia, aunque menos grandiosa, es profundamente social. Cuando las empresas asumen discursos morales amplios y difusos, corren además el riesgo de la politización innecesaria. Al adoptar posiciones simbólicas o causas generales, se exponen a contradicciones, escrutinio selectivo y expectativas imposibles de satisfacer. La empresa termina atrapada en debates que no puede resolver y que distraen de su función esencial.
En sociedades polarizadas, este fenómeno es aún más delicado. El exceso de narrativa corporativa puede sustituir la construcción silenciosa de institucionalidad interna. Se habla mucho de impacto y poco de gobernanza. Se comunica mucho propósito y se invierte poco en sistemas. Tal vez la verdadera innovación no sea que todas las empresas tengan un gran propósito, sino que hagan extraordinariamente bien lo que les corresponde.
Una empresa que asigna capital con criterio técnico, implementa controles adecuados, separa propiedad y gestión, cumple rigurosamente la normativa, planifica su sucesión y sostiene rentabilidad en el tiempo ya está produciendo un impacto social profundo, aunque no lo declare en términos grandilocuentes. No se trata de renunciar a valores, sino de recordar que la ética empresarial no empieza en el eslogan, sino en la estructura. La responsabilidad no comienza en la campaña institucional, sino en el balance auditado.
Quizá ya es tiempo de admitir que no todas las empresas necesitan un propósito heroico ni una narrativa redentora. Antes de redactar una nueva declaración de impacto, sería más útil revisar la calidad del gobierno corporativo, fortalecer los sistemas de control, profesionalizar la toma de decisiones y medir con rigor la rentabilidad real de cada unidad de negocio. Esa tarea es menos visible, pero infinitamente más decisiva.
