En nuestro artículo previo abordamos el tema de la sucesión en empresas familiares, centrándonos específicamente en un estudio publicado que exploraba la perspectiva de género. No obstante, este tema va más allá de simplemente decidir si los hijos o las hijas deben asumir el control. La realidad es que, en muchas ocasiones, los fundadores se resisten a ceder el control por diversas razones. Incluso en muchos casos, ni siquiera están dispuestos a abordar el tema, lo que impide iniciar el proceso de capacitar, orientar o educar a sus posibles sucesores. Esta falta de acción es perjudicial para el bienestar y la continuidad de la empresa.
También existen escenarios más dramáticos, como el fallecimiento o la incapacidad total del fundador. Estas situaciones no solían recibir una consideración adecuada hasta que una terrible pandemia cambió el mundo. De manera intempestiva y repentina, la llegada de la COVID-19 dejó a muchas organizaciones sin dirección y sin un plan para enfrentar una contingencia de tal magnitud. Fue necesario que ocurriera algo de esa magnitud para que muchas empresas empezaran a abordar el tema con la seriedad y diligencia que merece, especialmente porque se trata de la continuidad de los negocios, de los que dependen no solo la familia, sino también los empleados, proveedores, clientes, entre otros.
Es comprensible que los fundadores no quieran separarse de lo que les costó tanto crear. Apartar de la dirección a un líder que controla la mayoría accionaria es complejo; si además se trata del patriarca o matriarca de la familia, a veces parece casi imposible. Hemos visto, especialmente en otros países, como en ocasiones estos temas terminan en pleitos mediáticos o en los tribunales de justicia, perjudicando la imagen corporativa y destruyendo el vínculo de confianza que debe existir dentro de la familia empresaria. Entonces, ¿Qué se puede hacer en estos casos? A continuación, compartimos algunas estrategias que nos han servido en nuestra práctica profesional, así como otros que hemos identificado de buenas prácticas en otras regiones.
Una primera opción sería incorporar a un tercero que goce la confianza de los integrantes de la familia empresaria. Muchas veces las dinámicas entre los familiares están cargadas de emotividad, lo que impide tomar decisiones razonadas con relación al futuro de la administración corporativa. Esta persona podría actuar como una especie de liaison o enlace entre las partes y así establecer los parámetros necesarios para iniciar el proceso de análisis y decisión. Esto permite que el intermediario plantee los temas más delicados entre fundadores y nuevas generaciones, sin la carga de que el liderazgo confunda la situación con elementos subjetivos (por ej., que alguien de la segunda generación busque posiciones de dirección).
Una alternativa más formal consiste en designar a un mediador. Esta opción suele surgir cuando el líder rechaza enfoques menos formales. Un mediador puede aportar ideas sobre el nuevo papel que el fundador deberá desempeñar sin abandonar por completo la organización. Algunas de estas ideas incluyen delegar ciertas responsabilidades, identificar a la persona que podría reemplazarlo y comenzar a prepararla, con el objetivo de que el fundador siga desempeñando un rol relevante.
La opción más efectiva es la prevención, y para esto existen mecanismos formales como los protocolos familiares y algunas normas estatutarias que permiten establecer procedimientos, requisitos y mecanismos precisos para los procesos de sucesión. Dentro de algunos que hemos elaborado se establecen criterios como una edad máxima para los directores, así como el establecimiento de períodos máximos para cada cargo de dirección. Se pueden establecer mayorías calificadas para las decisiones que tengan implicaciones mayores o que cumplan con ciertos parámetros claramente establecidos. También se podrían crear consejos o juntas consultivas, lo que permite recibir liderazgo con una perspectiva externa al entorno de la empresa. A estas se les puede facultar para intervenir cuando las minorías tienen alguna inquietud sobre el líder o fundador. Estas pueden contribuir evaluando el rendimiento del liderazgo, emitiendo opiniones sobre casos concretos y hasta ayudando a seleccionar liderazgos para el proceso de transición (que pueden incluir personas ajenas a la familia).
Ninguno de estos mecanismos garantiza una transición fluida o sin dificultades, pero ciertamente cualquier esfuerzo en esta dirección es oportuno para impulsar lo que es inevitable en las empresas familiares. Cuantos más instrumentos se establezcan antes de que se convierta en una emergencia, mayores serán las oportunidades de lograr la continuidad de la empresa. Por otro lado, si se presta poca atención a este tema, aumenta el riesgo de que la organización sucumba debido a la falta de previsión y se convierta en una estadística más de la ya amplia cantidad de empresas familiares que no sobreviven al cambio generacional.
Correo: [email protected]
